Статьи http://coachmastery.ru ru Изменение – это не цель, а следствие коучинга. http://coachmastery.ru/tpost/xr0bsnu9g1-izmenenie-eto-ne-tsel-a-sledstvie-kouchi http://coachmastery.ru/tpost/xr0bsnu9g1-izmenenie-eto-ne-tsel-a-sledstvie-kouchi?amp=true Sat, 26 Feb 2022 20:43:00 +0300

Изменение – это не цель, а следствие коучинга.

Ян Ардуи
Ведущий коуч, консультант и тренер с мировым именем.
Сертифицированный гештальт-терапевт и эксперт НЛП. Является основателем системного подхода НЛП в бизнесе и организационном консультировании.
В своей работе в области коучинга и развития лидерских способностей большое внимание уделяет моделированию стратегий мастерства.
Проводит обучение коучингу по всему миру и является основателем и руководителем «Ассоциации качества действия и центровки» (Ardui Associates or Performance and Alignment Network (PAN)) в Бельгии.
Ян консультирует и работает как коуч в таких компаниях как Ferrari, Hewlett Packard Europe, Sony Europe.
Вместе со своим другом Питером Врицей разработал холистический подход в коучинге и лидерстве – «Путь самораскрытия» (Way of Unfolding), который описан в их последней книге «Когда качество действий встречается с центровкой». Эта книга вышла в печать на русском языке в издательстве Международной Академии Трансформационного коучинга и Лидерства в Москве.
В настоящее время живет в Бельгии со своей женой и двумя сыновьями.
Сайт Яна Ардуи www.ardui-associates.com 
Обучение методу в России и странах СНГ http://www.coachacademy.ru

- Расскажите немножко о себе и своем бэкграунде.

Я начал свою карьеру как гештальт терапевт. Но по мере своей работы я заметил, что мой личный фокус больше на качествах людей, а не на их проблемах. Я всегда стремился ценить то, что есть у человека, те личные качества, которые у него есть, вместо того чтобы фокусироваться на решении его проблем.
Затем я получил свою специализацию в НЛП. И для меня НЛП – это модель, которая очень связана с базовыми пресуппозициями коучинга, а именно: изыскивать ресурсы в людях и делать их доступными с точки зрения целей, которые люди перед собой ставят.

Если говорить об эволюции моего пути в коучинге, то начался он 18 лет назад, когда я был впервые приглашен в страховую компанию для работы коучем. Меня попросили провести коучинг с финансовым директором компании, которого они собирались уволить. Ему дали последний шанс пройти 3 сессии коучинга. И я принял этот запрос.
И результат был успешным и для компании, и для человека. Компания сохранила для себя ценного специалиста. И этот человек изменил свое отношение к коллегам и директору компании.
Сотрудничество с ним хотели прекратить из-за того, что с ним постоянно возникали проблемы в коммуникации. Он часто повышал голос, кричал, был абсолютно закрыт для другого мнения, с ним невозможно было общаться. А после нашей работы он коренным образом поменялся, стал более открытым к критике, к другой точке зрения, сам стал идти на контакт, задавать вопросы, проявлять искренний интерес.
Это был мой первый опыт в коучинге и, честно говоря, я был очень удивлен.
После этой работы я потратил много времени, чтобы проанализировать, что же произошло, потому что я работал чисто интуитивно! И вот в этих размышлениях как раз и был источник вдохновения практически для всего коучинга, который я в последствии проводил.
Глубинное научение, которое вышло из этого анализа для меня было следующим:
Я провел всего 3 сессии – но невозможно изменить человека за 3 сессии! И чего я не делал в этих сессиях – я не пытался изменить этого человека. И как раз тот факт, что я не пытался его изменить – и был частью успеха!
И в подходе коучинга, который я предлагаю, изменение является следствием, а не целью!
После этого опыта я стал практиковать коучинг очень много и стал довольно известным европейским специалистом в executive коучинге.
Я работаю с генеральными директорами компаний. Область моих интересов связана с тем, как максимально использовать потенциал человека.

- А что именно ты привнес от себя в коучинг?

3 главных элемента:
 - для меня на переднем плане в коучинге – как люди делают то, что они делают, и как это связано с их мастерством;
 - глубинное исследование в коучинге гораздо важнее, чем изменение человека; главный фокус – на исследовании, а изменение – это уже следствие исследования.
 - коучинг – это очень четкие и ясные отношения между Взрослым и Взрослым. Если твой клиент генеральный директор, то ты проводишь коучинг с экспертом, человеком весьма компетентным, и в этом случае, так как я тоже являюсь экспертом, то коучинг – это встреча 2-х экспертов.

 - Как долго ты учишь коучингу в Европе?

12 лет назад я начал преподавать полный коучинговый курс во Франции, Марокко, Италии и Бельгии.


 - С твоей точки зрения, зачем людям нужны навыки коучинга?

Коучинг имеет дело с тем, как от людей взять самое лучшее, что у них есть. А если мы посмотрим на то, как складываются отношения между людьми, то мы можем увидеть противоположное – люди берут только самое худшее друг от друга. И для меня вопрос – зачем людям нужны коучинговые навыки – связан с тем, как люди могут наиболее эффективно брать лучшее друг у друга.
И я также верю в то, что каждый человек может научиться от любого другого человека и каким-то образом любой человек может быть коучем для тебя!

- Какие рабочие пресуппозиции в твоем коучинге по поводу клиента и коуча?

4 основных пункта:
- отношения Взрослый-Взрослый;
- все, что нам нужно, у нас уже есть;
- коуч прежде всего смотрит, как использовать то, что уже имеется с точки зрения качеств, динамики, компетенций, и с какой-то точки зрения, коуч способствует развитию мастерства в клиенте;
 - свобода. Коучинг – это о мастерстве и глубокой центровке, и то и другое связано со свободой, у тебя не может быть ни мастерства, ни центровки без внутренней свободы – превосходное качество действия и глубинная центровка базируются на внутренней свободе.

- Каковы ключевые элементы твоего коучинга?

Есть 3 основных процесса, которые происходят в моем коучинге:
1 – мы исследуем то, что есть, что присутствует – исследуем и успехи и неудачи, и то, что мешает и что мотивирует, словом, все, что есть.
В результате этого исследования у нас есть четкое понимание ландшафта, в котором живет наш клиент. Все, что бы ни происходило в жизни клиента, все взаимосвязано на заднем плане.
2 – мы уходим глубже в то, что присутствует. И углубление в то, что присутствует, связано с нахождением связей или связанности. Эти взаимосвязи лежат как бы позади того, что человек делает в жизни. Это нахождение организующего принципа, который лежит за всем, что человек делает и как он делает. Организующий принцип отражает глубокую связь между неудачами и успехами человека или большей системы, например, команды или организации. И успехи, и неудачи человека и любой системы глубинно связаны между собой. Углубление в то, что присутствует, делает возможным понять и признать глубинные динамики, которые делают человека успешным или неуспешным в различных областях. И вот это углубление в то, что присутствует – это подготовка к следующему шагу.
3 – этот шаг очень простой. И он связан с тем, как использовать то, что у нас есть, что присутствует.
В коучинге нас не интересует то, как изменить человека, мы заинтересованы в том, чтобы найти способ, при котором человек может использовать то, что у него есть, внутри динамики между успехами и неудачами.
Это 3 главных процесса, через которые мы проходим в любом коучинге.
 
- Что обозначает термин «организующий принцип»?

Это источник нашего мастерства, наших неудач, наших проблем, нашего научения и наших мотиваций, желаний и т. д.
С пониманием своего организующего принципа вы подходите ближе к тем процессам, которые типичны именно для вас, и это может помочь найти правильный пункт назначения, движения в отношении нас самих. Организующий принцип – это путь найти правильную оценку себя. Многие люди страдают либо от недооценки, либо от переоценки себя, и соприкосновение со своим организующим принципом похоже на глубокое и в тоже время простое признание или узнавание того, что присутствует, и чему нужна правильная оценка. Но оценка не как вынесение суждения о том, что есть, а как осознание этого.

- Как соприкосновение с организующим принципом поможет решить проблемы людей?

В моем коучинге есть очень ясное и глубокое предположение – люди готовы меняться только тогда, когда они могут признать то, что есть сейчас. Люди готовы меняться тогда, когда потребность, нужность, должность изменений отпадает.

- Коучи в организациях часто сталкиваются с ситуациями, что человек не сам приходит, а его присылают на коучинг. Как ты работаешь в этом случае?

Когда человека присылают на коучинг с тем, что с ним что-то не так, то необходимо найти ту задачу или ту проблемку, с которой сталкивается именно человек, который сидит перед тобой.
Предположим, что начальник отправляет человека с такой формулировкой, что человек не умеет общаться. А человек говорит, что он очень хорошо общается. И как коуч, вы не можете себя поставить между этими различными точками зрения, но что важно здесь – это найти то, что клиент для себя считает важным понять или разрешить. Потому что иначе коучинг будет невозможен. Если вы не найдете, с чем работать именно от клиента.
И мой опыт показывает, что всегда есть возможность выйти на ситуацию «выигрыш-выигрыш». И исходя из данного примера, можно всегда найти возможность для улучшения своих коммуникационных навыков – никто не идеален в коммуникации, но я бы хотел идти от человека, и от его проблем, или задач, которые он хотел бы развить в общении. А потом соединил бы это с тем запросом, который я получил от начальника или коллег.
Пример: отправляют человека с тем, что он не умеет делегировать полномочия.
Человек говорит: «Нет, я умею».
Тогда мы смотрим, какие элементы делегирования человек сам считает более слабыми, чем другие, и потом эти элементы соединяем с тем, что запрашивала компания.
И есть очень важное правило в отношении коучинга. В начале мы заключаем контракт. Контракт подписывает и клиент, и компания, которая оплачивает этот контракт. Компания должна быть согласна с целями на коучинг, но и клиент должен быть согласен. Это должна быть ситуация «выигрыш-выигрыш». С того момента, как это соглашение подписано между компанией, клиентом и коучем, коуч работает с клиентом, а не с компанией, и в конце концов, когда мы описываем результаты, компания снова включается в процесс оценивания.

- Каковы, на твой взгляд, основные компетенции коуча?

- Уметь слушать;
- уметь задавать вопросы;
- уметь быть терпеливым;
- умение давать обратную связь;
- системные навыки, которые позволяют охватить всю систему вокруг вашего клиента, т.е. навыки системного, холистического мышления;
- правильное соотношение эмпатии и конфронтации, сопереживания и жесткости;
- творческие навыки, то есть ум коуча должен быть всегда открыт различным возможностям;
- навыки моделирования и паттернинга, которые связаны с тем, чтобы углубиться в то, что присутствует и найти организующий принцип;
- и еще – может быть это не компетенция, но качество, которое я считаю наиболее важным в коучинге – это сохранять свою внутреннюю свободу.

- С твоей точки зрения, каково будущее коучинга в организации?

В течение следующих 10 лет запрос и на индивидуальный коучинг, и на коучинг команд будет только увеличиваться. Также будет увеличиваться число людей, которые, работая с персоналом внутри компании, интегрируют в себе много коучинговых умений. Но для сложных ситуаций и для топов всегда будут нужны внешние коучи.

- Каковы твои ожидания от курса коучинга, который ты будешь вести в России?

Мои ожидания от курса коучинга в России – мы будем работать в лучшей коучинговой традиции, учась всему лучшему друг у друга. Умение проводить коучинг – это невероятно обогащающий процесс. Есть цитата у Вольтера, который говорит, что признание – это волшебная вещь. То, что совершенно в другом человеке, также становится совершенным в тебе! И это для меня очень связано с процессом коучинга, так как коучи будут следовать за совершенством другого человека, будут его признавать, ценить, и это каким-то образом обогатит и их самих.
В этом курсе люди получат захватывающие инсайты, которые привнесут новое измерение в поле коучинга. У меня есть студент в Италии, который к прохождению моего курса коучинга уже имел большой опыт работы в компании, как коуч, и он мне сказал, что эта такая модель коучинга, которую Стив Джобс очень оценил бы в своей работе.
Мы работаем с ресурсами. Мы утилизируем то, что есть. Мы не решаем глубокие психологические проблемы. В нашем коучинге есть возможность для глубинной трансформации, которая является эффектом или следствием, но не целью. А цель – это глубинная утилизация для того, чтобы человек был более центрированным с тем, кто он есть и что он делает.]]> Генеративный паттернинг в кратком управленческом коучинге http://coachmastery.ru/tpost/zkjen2hdm1-generativnii-patterning-v-kratkom-upravl http://coachmastery.ru/tpost/zkjen2hdm1-generativnii-patterning-v-kratkom-upravl?amp=true Sat, 26 Feb 2022 20:43:00 +0300 Ян Ардуи

Генеративный паттернинг в кратком управленческом коучинге

Несколько провокативный способ, в котором написана эта статья, состоит в том, чтобы представить три ошибки, часто совершаемые коучем в любой форме коучинга:



  1. Попытка изменить клиента;
  2. Заявление о том, что ты понял проблему клиента;
  3. Выдача эффективных решений по повышению качества действий клиента.

Представленный здесь подход краткого управленческого коучинга отличается тем, что здесь нет интереса или фокусировки на том, чтобы изменить клиента, даже если этого очень хочется.

Используемые с этими тремя ключевыми вопросами три процесса таковы:

1. Исследование того, что есть:

•  Как так получается, что (у клиента) есть такая проблема?
•  Как так получается, что существование такой проблемы имеет полный смысл?

2. Углубление того, что есть:

•  Что должно быть (присутствовать), чтобы у клиента была эта проблема? (При каких условиях она возникает?)
•  Что должно быть (присутствовать), чтобы клиент продолжал работать, несмотря на наличие этой проблемы? (Что позволяет клиенту продолжать работать даже при такой проблеме?)
•  Что должно присутствовать в данном контексте, чтобы клиент смог отслеживать эту проблему?

3. Использование того, что есть:

•  Каким образом можно выйти на свойства, достижимые в одном контексте и переносимые в другую ситуацию?
•  В чём разница между человеком-сверхмастером в определённой области (управленец, специалист, шеф-…) и посредственным работником?
•  Как мы можем реорганизовать «ингредиенты», чтобы «сочинить» другое блюдо?




Предисловие


В этом разделе я хочу поделиться сводкой своего опыта, который я применяю на протяжении более 15 лет в области управленческого коучинга (с 1994 г., я «прокоучил» более сотни управленцев компаний в Бельгии, Франции, России, Италии и Морокко).
Никто не приходит на «краткий управленческий коучинг» исключительно из-за его краткости, приходят из-за его значимости и возможности сосредоточиться на существенном. Этот процесс личной работы обычно требует от 3 до 4 сеансов.
Коуч сопровождает клиента на протяжении короткого периода времени, во время которого клиент должен суметь сделать прыжок на новый уровень качества своих действий и в своей конкретной ролевой идентичности.
Поэтому я решил начать с примера своего первого коучинга в компании. Не без значительной доли везения, этот коучинг был успешным. Изначально вдохновлявшие меня мысли, нашедшие подтверждение многими последующими сеансами в компаниях, в конечном счёте, помогли мне разработать метод, в котором используется и разбирается динамика, развёртывающаяся на рабочем месте в профессиональном плане; и который даёт положительный результат, зарегистрированный и клиентами, и их ближайшим окружением.






1. Управленческий коучинг

с финансовым директором страховой компании




История



Семнадцать лет назад, в Антверпене, в Институте НЛП «In Mind» учебные курсы НЛП уровня практика и мастера привлекали многих профессионалов из сферы бизнеса, желавших улучшить навыки общения и усилить своё влияние на сотрудников.
Там я познакомился с Моникой Л., начальником отдела «людских ресурсов» в страховой компании. Она была весьма воодушевлена учением и силой НЛП и пригласила меня обучить менеджеров этой компании прежде всего «мягким» умениям (общение, мотивирование, делегирование, ассертивность, терпение, открытое слушание…), необходимым для лидерства. В конце этого тренинга уже вполне проникшийся доверием гендиректор попросил меня провести коучинг для своего финдиректора.
Собеседование с гендиректором было весьма напряжённым. Этот голландец был назначен на должность для того, чтобы восстановить порядок в брюссельском департаменте и выбить привычку преобладавшей там «крокодиловой ментальности».
По приезде он попытался давить на своего финдиректора, ставшего олицетворением духа фаворитизма, зиждившегося на строгой иерархии. Образовался порочный круг, в котором чем больше гендиректор подталкивал своего финдиректора к изменениям в ментальности, тем сильнее тот упрямился, становясь всё более глухим. А между тем, финдиректор чувствовал себя всё более и более комфортно на своей должности, которую он занимал благодаря прочной репутации в финансовых и технических областях.
Гендиректор уже обдумывал возможность увольнения финдиректора, осознавая, что это обойдётся компании в кругленькую сумму (выплата за выслугу лет и другие выходные пособия, которые он накрутил для себя за 18 лет, складывались в тяжёлое бремя).
Гендиректор спросил меня, возьмусь ли я поработать с этим безнадёжным случаем в сжатые сроки. «Это для него последний шанс, чтобы изменить своё поведение в отношении своих коллег и подчинённых». Я дал согласие и заключил договор на 3 сеанса по 3 часа, чтобы попытаться изменить ментальность и позицию финдиректора.
Не зная всех подтекстов этого запроса, я поставил условие, чтобы гендиректор всё чётко разъяснил своему сотруднику и донёс до него, что это будет его последним шансом.

Через 14 дней я начал свой первый сеанс.



Первый сеанс




«Не всё, с чем сталкиваешься, можно изменить,

но ничего не изменишь, пока с ним не столкнёшься»

Джеймс Болдуин


Я оказался перед безупречно одетым 49-летним человеком с весьма официальными манерами.
«Вы, коуч, пришли сюда, чтобы попытаться изменить меня… Я – в Вашем распоряжении».
Такое первое высказывание типично для коучинга, проводимого по запросу компании, а не самого клиента. Оно уже само по себе выражает неоднозначное отношение клиента к процессу коучинга.
Мой ответ был ясным и недвусмысленным: «Я здесь не для того, чтобы попытаться Вас изменить, и это я здесь – в Вашем распоряжении».
Цель, которую я поставил себе на первый сеанс, была в том, чтобы создать среду доверия, в которой Жерар мог бы соединиться с тем трудным положением, в котором он оказался. Важность достижения этой цели показали две интервенции:

•  Вопросы, которые бы привели клиента к текущей ситуации.
•  Предоставление обратной связи для создания очевидности настоящего.

Во время беседы в Жераре попеременно работали две установки: факт присутствия человека открытого, интересующегося его переживаниями, его точкой зрения, стимулировал его на ассоциацию с настоящим; и при этом он регулярно спрашивал меня, действительно ли хватит времени для исследования его настоящей ситуации, волнуясь, что это на это потребуется слишком много времени.
«Коль скоро у нас мало времени, то мы должны продвигаться очень медленно, чтобы не тратить время на попытки двигаться слишком быстро!»
Другая двусмысленность, которая сильно проявлялась в нём: он не мог уразуметь, что его воспринимают как проблему для компании, и в то же время он вполне осознавал всю серьёзность своего положения. Иногда это выражалось мгновениями сильного сопротивления процессу коучинга.
Я выдавал ему эту информацию в рефлексивной обратной связи как важные кусочки мозаики, которую мы складывали.
На этом первом сеансе я, как коуч, позволил себе довольно свободно сочетать два способа присутствия:
•  Я проявлял глубокое сочувствие. Я чувствовал настоящую фрустрацию, безнадёжность и ощущение несправедливости, которые Жерар явно и неявно выражал.
•  Иногда я был безжалостен. Я ставил Жерара лицом к лицу с его же безответственностью за то, что он годами пускал ситуацию на самотёк, при конфликтах отдаляясь от коллег по причине своей жесткости.
В конце сеанса я мог объяснить Жерару, почему у него треть времени ушло «лишь» на исследование того, что было у него внутри, в нём, с ним, и где «жила» его базовая пресуппозиция по этой работе.
Пока вы не отдадите должного тому, что человек делает, что чувствует в настоящий момент, все процессы изменения – бесполезны.
Поэтому я попросил Жерара выполнить следующее упражнение перед нашим вторым сеансом, провести который предстояло через две недели: найти весомые причины для того, чтобы не меняться, не сдвигаться с места, при том, что ситуация был такой серьёзной.



Второй сеанс




«От осознания того, что должно присутствовать обязательно, приходит

некоторая свобода. Из этого признания возникает знание, как действовать»

Грегори Бэйтсон


Во время первого сеанса мы создали установку открытости к «присутствию в том, что есть», и из этого состояния вновь отправились исследовать, но на сей раз уже немного глубже.

Ещё одно исходное положение процесса коучинга состоит в том, что два протагониста находятся в отношениях «взрослый-взрослый»: мы рассматриваем клиентов как людей, способных брать на себя ответственность, решать проблемы и принимать эффективные решения. В этом отношении Жерар был примером противоположного.

«Как же можно жить с такими блоками, фрустрацией, быть таким негибким?
Как может быть, что при этих блоках, фрустрации и негибкости всё это полно смысла?»

Вот эти два вопроса были заданы Жерару для углубления его ментального понимания и эмоционального принятия его нынешней установки.
Мы нашли две фундаментальных причины, составлявших суть дела и бывших источником нынешней ситуации:

1. Жерар, сам того не осознавая, работал с чётким разделением между стороной задачи и стороной отношений. Он был неспособен распознать трудности других людей в отношениях с ним, когда, по его мнению, он сам работал отлично. Для него фокусировка на элементах отношений была способом ухода от профессиональных обязанностей.

2. Жерар чувствовал себя «старым, консервативным, вечно опаздывающим». Во время нашей беседы его больше интриговал тот факт, что это сформировало управляющий принцип, некую константу в его жизни. Его брат был на 12 лет старше, в университете Жерар оставался на второй год, женился он поздно и стал отцом девочки в 44 года. Он вспоминал, что даже в юности уже чувствовал себя старым.

В компании в его адрес часто поднималась критика, что он сам едва плёлся и препятствовал необходимым изменениям. В жизни его любимая реакция была в том, чтобы уйти в себя, замкнуться и продолжать своё путешествие в одиночестве.

Это озарение привело его к новому пониманию, вызвавшему истинное облегчение. Жерар обнаружил повторяющиеся паттерны в различных контекстах и в разные времена своей жизни, что обогатило его опыт.

Цитата из Грегори Бэйтсона затрагивает суть этого шага коучинга: «простым процессом узнаванием источника того, что присутствует» создаётся некая свобода.

Второй камень в фундамент был заложен, чтобы сделать следующий шаг в процессе коучинга.

Задание, которое я прописал Жерару перед нашим последним сеансом через три недели, состояло в том, чтобы найти контексты, в которых он чувствовал себя старым, опаздывающим, но всё ещё полным сил.




Третий сеанс




«Есть банальные истины и великие истины.

Противоположностью банальной истины

является очевидная ложь.

Противоположностью великой истины

также является истина»

Нильс Бор


Целью этого последнего сеанса было нахождение того, каким образом клиент мог бы использовать динамику и характеристики, присутствующие в его жизни, чтобы вызвать другой эффект в его профессиональной сфере.

Рассказав мне, что на работе он стал себя чувствовать более свободным, он поделился со мною результатами исследования, которое я ему назначил: с более открытым лицом Жерар заговорил о своей дочери и своих отношениях с нею; он чувствовал себя одновременно и старым отцом, и очень молодым, полным сил. Он рассказал, как играл с ней в ролевую игру и заботился о ней… Даже если он возвращался домой поздно, он всегда был готов использовать эти краткие моменты для того, чтобы пообщаться с дочерью.
Поэтому всё, что было необходимо Жерару в его роли руководителя, уже имелось в его семейном контексте.

Даже простое предложение вообразить, как дочь идёт с ним на работу и проводит там с ним весь день, заставило его широко улыбнуться. «Она бы меня там вообще не узнала и дала бы мне прозвище "г-н Серьёзный"».

Здесь встал ключевой вопрос: как ему включать те качества отношений, которые у него работают при общении с дочерью? Мы исследовали различные случаи, когда он воображал, как эти качества работают в отношениях с его партнёрами, коллегами и, наконец, с гендиректором. Он почувствовал, что смог бы сочетать юный дух со своей «старой» установкой так, что это позволило бы ему больше присутствовать в разных качествах.

Я отчётливо ощутил, что моя работа была завершена, когда он выразил идею «назначить» свою дочь своим рабочим коучем. Я предложил ему, чтобы утром, поднимаясь на пятый этаж, где расположен его кабинет, он вообразил бы, что готовится к тому, чтобы провести день со своей дочерью. Он был восторге от этой идеи, а через полгода сказал мне, что продолжал выполнять этот маленький утренний ритуал ещё 4-5 месяцев.

Ресурсом была связь между задачей и отношениями, между опозданием и пребыванием в настоящем, сочетание старого и молодого.



Заключение


Жерар преображается на работе. Гендиректор был сильно удивлён и несколько раз спрашивал меня, что за волшебное средство я применил для этого и можно ли рассчитывать, что эти изменения – надолго.
Мы поддерживали контакт на протяжении целого ряда лет. Радикальные изменения в Жераре казались такими естественными, что он говорил о них как о простом шаге, который он сделал как раз в нужный момент.





2. Кристаллизация событий



Этот первый коучинг в компании был большим успехом, но я должен признать, что начинал этот процесс, не отдавая себе отчёт в том, какие шаги следует сделать, чтобы прийти к положительному результату.
Это скорее был эксперимент, сопровождаемый сильной смесью любопытства, страстности, простодушия и некоторого риска.
После многих лет накапливания опыта и размышлений я стал лучше разбираться в факторах, которые решительно отличают коучинг этого типа.
В этом разделе я решил выделить три основополагающих процесса, существенно важных для достижения отличных результатов в кратком управленческом коучинге:

•  Исследование того, что есть: важность ассоциации;
•  Углубление того, что есть: нахождение организующего принципа;
•  Применение с пользой того, что есть: воссоединение с внутренними ресурсами.




Исследование того, что есть


Почти все курсы коучинга, которые я проводил, начинались с одной и той же неясности, связанной с желанием самого коуча войти в процесс: изменения желательны, но при этом присутствует значительное сопротивление этим изменениям. Эта неясность на глубинном уровне соотносится с тем фактом, что человек (сознательно или бессознательно) ищет баланса между желанием и необходимостью изменений… и желанием и необходимостью сохранять внутреннюю стабильность.
На ранней стадии процесса коуч создаёт необходимые условия, чтобы клиенты достаточно открылись и подготовились к сопряжению своего желания и необходимости измениться со своим желанием и необходимостью не меняться. Поскольку способность к ассоциации зависит от внутренних и внешних ситуаций клиента, мы можем обнаружить, что у одного человека может быть больше проблем с соединением со своим желанием и необходимостью измениться, а другому труднее даётся вхождение в партнёрство с желанием и необходимостью сохранять стабильность (не меняться). С Жераром трудность была двоякой, поскольку сплелись оба этих аспекта.
Во время первого сеанса он никак не мог не критиковать гендиректора, своих коллег и персонал, которые не могли понять важность тех ценностей, которые он пытался отстаивать в компании. Особенно доставалось гендиректору за его голландский менталитет, охарактеризованный Жераром как претенциозный, излишне прямолинейный и грубый. Проблема была не в Жераре, а в контексте, в других людях.
Работая по заказу начальства, а не самого клиента, коучам всегда свойственно диссоциироваться от проблемы. Коуч должен помочь клиентам ассоциироваться с проблемным пространством, а это иногда требует от коуча беспощадности для того, чтобы поставить клиента лицом к лицу с его проблемой. В случае с Жераром мне помог тот простой факт, что для него этот коучинг был последним шансом.
Неотложность и внешнее давление часто благоприятствуют возникновению таких условий, которые приводят к развитию у клиента сильной ассоциации с тем, что идёт не так, как надо.
Другая ассоциация, необходимая для охвата всей системы, связана с желанием сохранять точки стабильности, а не изменения. Часто это бессознательное желание оставаться в стабильности выражается такой фразой как: «Меня просят измениться, но я хочу оставаться самим собой. Я не могу стать кем-то другим!» На самом деле, всякий старается сохранять динамические характеристики, которые он считает неотъемлемой частью своей идентичности.
В процессе коучинга мы должны подкреплять эту связь с идентичностью клиента. На самом деле, человек, слишком сильно желающий измениться, – это человек, которому не достаёт внутренней слаженности и устойчивости во времени.
Поэтому коуч стимулирует клиентов хорошо осознавать (ментально и эмоционально) своё здоровое сопротивление и волю, чтобы не уничтожить те качества, которые они развивали всю свою жизнь.

На первом этапе коучинга коуч выдаёт два парадоксальных сообщения:

•  Очень важно, чтобы ты изменился, прервал старые паттерны, которые всегда дают отрицательный результат.
«Если ты ничего не сделаешь, то ситуация станет ещё хуже».
•  Очень важно, чтобы ты оставался самим собой, мог защищаться и сохранять элементы (части), из которых ты состоишь.
«Проблема решится не потому, что ты изменишься».

Сочетая два эти подхода, коуч поощряет реализацию тонкой разницы между идентификацией и ассоциацией.
Любые самоидентификации – источники затруднений. Человек не может быть редуцирован до своего поведения, способностей или ценностей. Самоидентификация, по определению, ведёт к уменьшению потенциала человека. Коучинг предназначен для совершенно противоположного: раскрытия потенциала.
Если человек слишком сильно идентифицирует себя со своей проблемой, он не может вообразить, что проблема является одновременно и ресурсом. Если человек слишком сильно идентифицируется с сопротивлением к изменениям, он будет отвергать происходящее внутри и вовне его.
Открытость, свобода и смелость коуча в охвате этой неопределённости между желанием и потребностью измениться и желанием сохраняться в стабильности – это тонкий способ трансформировать уменьшающиеся привязанности в здоровые связи и трансформировать идентификации в ассоциации.




Углубление того, что есть



Прошу прощения за столь банальную формулировку, которую не следует забывать: клиент не глуп. Прежде чем на сцене появляется коуч, клиент уже испробовал несколько стратегий, чтобы изменить свою ситуацию. Неразрешённая проблема – недопонятая проблема.
Этот второй этап, состоящий в «углублении того, что есть», – главный в процессе коучинга.
Бэйтсон говорит о сосредоточении внимания на процессе распознания того, что обязательно присутствует: «От осознания того, что должно присутствовать обязательно, приходит некоторая свобода. Из этого признания возникает знание, как действовать».

           Что необходимо, чтобы у клиента была эта проблема?

           Что необходимо, чтобы клиент продолжал функционировать даже при этой проблеме?

           Что необходимо в контексте этого человека, чтобы он смог позаботиться об этой проблеме?

Для ответа на эти вопросы мы стараемся найти лежащую в основе структуру: важные ингредиенты, создающие эту проблему. Мы встраиваем фундаментальную концепцию системного мышления: проблема – это всегда отношение, а не нечто само по себе. Поэтому мы рассматриваем её вместе со специалистом (клиентом?). КАК он организовал свою собственную жизнь, свои мысли, а также внутренние и внешние связи для того, чтобы создать данную ситуацию.

В качестве небольшой провокации мы можем сказать, что каждая проблема – это пример великолепной, последовательной и заслуживающей доверия организации. Результат всегда достигается всегда, даже когда он считается отрицательным. Поэтому мы проводим клиентов через процесс соединения с тем, что я называю «организующий принцип» клиента.
Этот организующий принцип представляет собой стабильную и повторяющуюся динамику с возможностями и функцией организующей системы.
Мы находим ингредиенты и их взаимосвязанную сущностную природу. Понимание того, что человек, подобный Жерару, проводит чёткое различие между компонентом «задачи» и компонентом «отношений», состоит в том, чтобы распознать, как этот человек организует свой внутренний и внешний мир. При этом наше понимание открывает возможность для более тонкого взгляда: разделение «задачи» и «отношений» создаёт одновременно и препятствия, и возможности, благоприятные возможности. Таким образом, мы раскололи проблему. Действительными ингредиентами проблемы могут быть компоненты состояния сверхмастерства или высоких показателей в работе.

Рождается некоторая свобода, потому что наша изначально редуцированная точка зрения в процессе коучинга была расширена. Проблема не является проблемой. Связь с проблемой теперь меняется.




Применение с пользой того, что есть


В чём разница между превосходным шеф-поваром и посредственным шеф-поваром?
Превосходному шеф-повару не нужно много ингредиентов, чтобы приготовить блюдо. Он способен распознать специфические качества и уникальность каждого из ингредиентов и знает, как сочетать их с другими ингредиентами утончённым и иногда удивительным образом. В результате получается блюдо, в котором каждый ингредиент необходим и присутствует наилучшим образом.

Распознавание принципа, организующего проблему, даёт нам возможность по-новому оценить взаимосвязь её ингредиентов.

           Как можно реорганизовать «ингредиенты», чтобы сотворить другое блюдо?

           Какие ингредиенты из тех, что вечно употребляют раздельно, можно сложить вместе?

           Какие ингредиенты можно разделить друг от друга, диссоциировать?

           Не отбрасывая идеи того, что на фоне всех этих вопросов мы пытаемся использовать то, что есть, без добавления или удаления какого-то элемента.


В кратком управленческом коучинге у нас нет времени нарабатывать новые умения и качества. Мы стремимся произвести трансформацию, пользуясь лишь теми элементами, которые уже есть у клиента.
Жерар обладал всеми качествами, чтобы находиться в живых, радостных и гибких отношениях… просто у него не ещё было связки между профессиональным контекстом и контекстом личной жизни. Это разделение было фактом, предубеждением, которое никогда не ставилось под сомнение.
Применение с пользой того, что есть, часто ассоциируется с введением мысли «и – и». Когда ты живёшь с идеей, что если ты стар, ты не молод, а если ты молод, то ты не стар, ты обязательно находишься в динамике исключения. Для Жерара было очень важно считать, что он мог быть и таким, и другим одновременно в одном и том же контексте. Принятие этого парадокса – это источник глубинной свободы, генеративной открытости.
В последние годы я веду исследования в области сверхмастерства: что делает человека превосходным мастером в какой-то области? Ключевой элемент в глубинной структуре – организующий принцип сверхмастерства – это присутствие генеративных комплементарностей.
Человек превосходно действует, например, когда способен сочетать страх со смелостью, когда одно не исключает другого. Человек превосходно действует, когда сведены в пару знание и незнание. Человек превосходно действует, когда одновременно сочетает свободу и строгую дисциплину.
Помощь клиенту в подсоединении ко всем его ресурсам часть состоит в том, чтобы разрешить неявный конфликт между двумя комплементарностями, которые до этого клиент проживал как противоположности. Преодоление этого конфликта создаёт условия для удивительной связки. Организующий принцип принимает связку «горькое – сладкое».






3.    Генеративный паттернинг и краткий управленческий коучинг


Генеративный паттернинг – это модель, разработанная мною с Питером Врицей, которая выводит с большой степенью чувствительности на паттерны, вплетённые в нас и наш непосредственный круг, в каждую систему и её контекст. Способность улавливать эти паттерны – это основа центровки со своей собственной жизнью и жизнью вообще. Процесс генеративного паттернинга включает в себя основной процесс, охват сложности всего того, что присутствует. Благодаря активному присутствию и отточенному вниманию мы способны распознать организующий принцип человека, системы или организации. Это признание помогает высвободить скрытый потенциал как источник энергии для разблокирования застывших динамик.
Краткий управленческий коучинг, если его неправильно понять или практиковать, может быть истолкован как склонность идти быстро и сосредотачиваться на тех действиях, которые следует предпринять, чтобы произвести изменение немедленно. А у изменения, навязанного через силу, нет шансов на долгую жизнь. Изменение, основанное на инъекции нового поведения, несёт в себе риск включения иммунной системы, которая, в конце концов, отторгнет новый элемент.
Вот почему в кратком управленческом коучинге (который, как мы должны помнить, предназначен для быстрого выхода на суть дела) используется генеративный паттернинг, с его парадоксальным подходом, представляющем собой полную противоположность… «тише едешь, скорее приедешь».
В этом подходе изменение – не цель, которую надо достигнуть, а эффект от сочетания действий исследования и распознавания того, что есть. И это затем развивается, исходя из базовой посылки, что отвердевшие динамики – это динамики, оказавшиеся изолированными от остальной системы; это отстранение происходит по большей мере из-за непризнания, отрицательного суждения или просто недостатка информации.
Как и в НЛПистском подходе, генеративный паттернинг предполагает, что все ресурсы, необходимые для разрешения проблемы, суть неотъемлемая часть системы, в которой проявляется эта проблема.
В генеративном паттернинге (даже в коротком сеансе) предпочтительно не торопиться при исследовании того, что есть, и содействовать соединению разъединённых компонентов системы. Поскольку воссоединение различных компонентов системы, особенно тех её частей, которые считаются несовместимыми, даёт свободу быть и ощущение того, что можно стать более искусным. Эта свобода и глубокое признание помочь не могут, но открывают новые возможности.
И тогда изменение не потуга, а чудо.




Специальная лексика


Присутствие – состояние сосредоточенного внимания на происходящем внутри и вовне для того, чтобы осознать богатство и «расстановку» настоящего момента без критики.

Идентификация – процесс, позволяющий человеку соединить, а иногда смешивать, свою идентичность с какой-то частью внутри (напр., поведение) или вовне (напр., машина, работа).

Ассоциация – процесс сведения вместе всего того, что есть, для создания чего-то большего, чем сумма составных частей.

Рефлексивная обратная связь – обратная связь, которую мы предлагаем человеку (или системе), и которая описывает, что обязательно должно присутствовать в нём, чтобы он мог жить, говорить и иметь опытные переживания, пока они присутствуют. Рефлексивная обратная связь никогда не содержит критических суждений, она не бывает положительной или отрицательной.
«Ты одновременно находишься и внутри системы и вне её…» – такое сообщение не содержит критического суждения о том, что что-то хорошо или плохо, но представляет собой попытку описать, что присутствует в текущем моменте.

Организующий принцип – описание лежащих в основе динамик системы, человека, деятельности. При правильном описании выражение и всё присутствующее может быть понято глубоко и может одарить настоящим смыслом.

Генеративная комплементарность – совокупность двух полюсов, обособленных друг от друга, сохраняющих напряжение и обладающих способностью создать нечто, одновременно превосходящее и включающее в себя оба эти полюса.

Паттерн – воспринимаемая совокупность подобий и различий, повторяющихся в пространстве, времени и на разных уровнях абстракций, иерархий или уровнях логики.

Паттернинг – восприятие, создание и классификация паттернов.

Генеративный паттернинг – использование нашей способности воспринимать, создавать, комментировать и классифицировать паттерны для преодоления их ограничений.




Литература:



Ардуи Я. и Врица П. – Когда качество действий встречается с центровкой, ISBN 10: 0755201981

Описанием четырех ключей личного мастерства (внимание, рефлексия, умение различать и приверженность) мы попытались представить трансконтекстуальные умения, помогающие жить более утончённо, благоразумно и с большим удовлетворением.


Бэйтсон Г. – Ум и природа. Необходимое единство, Mind and Nature. A Necessary Unity, издательство «Wildwood House Ltd» 1979 г.

Одна из глав этой книги посвящена тому, что должен знать каждый школьник. Для коуча есть 16 весьма воодушевляющих и необходимых базовых пресуппозиций.


Флаерти Дж. – Пробуждение в людях сверхмастерства, Evoking Excellence in Others, издательство  Butterworth Heinemann 1997 г.

В этой книге Джеймс Флаерти делает первые шаги в коучинговом подходе к интеграции «всего, что присутствует».


Глэдуэлл М. – Outliers: The Story of Success, Little, Brown and Company, New York, 2008 г.

Как это часто бывает, книга содержит одну хорошую мысль, до которой можно добраться только через 200 страниц. Глэдуэлл с большой точностью разъясняет идею о том, что мы можем добиться великого достижения только после 10 тыс. часов упражнений и подготовки.


Кини Б. – Aesthetics of Change, The Guilford Press, New York, London 1983 г.

Кини создал это своё произведение искусства, взяв идеи Грегору Бэйтсона и связав их с основой изменений. В каждой главе, в каждом примере, в каждой концепции присутствует дух системности.


О’Нейлл М. Б. – Executive Coaching with Backbone and Heart, Jossey-Bass 2000 г.

Мэри Бет О’Нейлл написала книгу с действительно системным подходом к управленческому коучингу. Три базовых принципа: «Как коуч, будь собой – Сохраняй системную точку зрения – Применяй любой метод коучинга, не забывая два первых принципа» – передают дух этой книги.



Биография


Ян Ардуи – преподаватель НЛП, сертифицированный гештальт-терапевт. Преподаёт системное НЛП, генеративный паттернинг и коучинг в Бельгии, Франции, Италии, Марокко, России и Индонезии. В Италии занимает пост директора Европейской школы коучинга, PAN («Сеть качества действий и центровки»).
Ян со своей компанией «Ардуи Ассошиейтс» работал во многих компаниях, включая ING Assurances, Volvo Cars, Sony Europe, Ferrari, Barilla, Krauthammer International, Chiesi Pharmaceutical и Bpost. Он руководит проектом моделирования «Руководителей высшего звена» в Европе и в основном сосредотачивает свою работу на расшифровке структуры сверхмастерства человека. Его подход основан на эпистемологии, разработанной Грегори Бэйтсоном.
Яна интересует всё, что связано с «паттерном» и «паттерном, который соединяет», как способом охватить сложность и прикоснуться к сердцевине системы человека.
Ян искренне благодарен Каролине Шабо, Жюли Диверсии, Матьё Лёграну и Жану-Дени Уэберу за их сотрудничество в работе над этим разделом.]]> На пике возможностей: моделируем совершенство http://coachmastery.ru/tpost/h8ivsimum1-na-pike-vozmozhnostei-modeliruem-soversh http://coachmastery.ru/tpost/h8ivsimum1-na-pike-vozmozhnostei-modeliruem-soversh?amp=true Mon, 28 Feb 2022 13:38:00 +0300

На пике возможностей: моделируем совершенство

«Мастерство – это умение делать обыкновенные вещи необыкновенно хорошо»

Джон Гарднер


В действиях мастера легкость и элегантность всегда сочетается с эффективностью. Сложно узнать секрет того, каким образом человек способен легко достигать превосходные результаты в своей деятельности, пока мы не получим информацию о внутренних стратегиях и убеждениях, работающих в нем.

Ян Ардуи совершенствует свою модель коучинга, в основе которой лежит психология, системное мышление и некоторые элементы восточной философии, уже более 10 лет. О том, как его метод моделирования мастерства, успешно применяемый во многих международных компаниях, помогает человеку или команде достичь более высокого уровня эффективности, Ян Ардуи рассказал в интервью Ирине Смирновой, главному редактору журнала «Кадровый менеджмент».

- Ян, расскажите, пожалуйста, для чего используется метод моделирования мастерства, какие задачи можно решить с его помощью?

Каждому человеку нужно что-то вроде зеркала, нужен объективно воспринимающий ситуацию наблюдатель, который в состоянии помочь ему понять самого себя.
Как известно, когда люди перестают учиться, эффективность их работы снижается. Коучинг для топов стимулирует их стремление учиться. Коучинг – это создание пространства для общей рефлексии, общих размышлений. И не столько о содержании их работы, но и о том, как они думают, каково их мышление, как они чувствуют происходящее. Такая работа оказывает человеку большую поддержку.

Моделирование мастерства – это способ определить твою истинную ценность. Хорошему лидеру необходимо знать свои слабые и сильные стороны. Потому что тогда присущее ему мастерство можно использовать более активно.

Часто высшее руководство не находит понимания у сотрудников. Люди проецируют все происходящее на «главного». Моделирование мастерства дает руководителям инструмент, позволяющий доходчиво объяснить, как они функционируют, а также в чем и чем они ограничены в своих проявлениях.

- Как правило, люди, занимающие высокие позиции, очень далеки от рядовых сотрудников. Как же лучшее понимание себя руководителем влияет на эффективность персонала компании?

Если у лидера есть внутренний неразрешенный конфликт, он обязательно отразится на состоянии компании и на состоянии персонала. Напротив, внутренняя гармония не может не способствовать установлению гармоничных отношений в компании в целом.

- А бывает ли так, что человек не знает, как сформулировать проблему, и хочет, чтобы Вы ему помогли?

Обычно директор по персоналу или генеральный директор делает заявку: «В моей команде есть человек, который работает не так, как надо. Мы его и на тренинги посылали, но не меняется человек – и все. Либо ему нужно измениться, либо мы его уволим. Увольнять его мы не хотим, потому что у него и опыт есть, и мы в него вложили немалые средства. Помогите».

Как правило, на первой встрече такой работник заявляет, что с ним все в порядке, и коучинг ему не нужен. Если коучинг не нужен, значит человеку уже больше нечему учиться. Что невозможно.

Как-то раз один из сотрудников сказал мне: «У меня рабочие показатели высокие. Я хорошо работаю. Но начальник мой не хочет этого видеть. Вот в чем проблема. То есть не я должен меняться, а начальник!» Я ответил ему: «Может быть и так. Я ситуацию не знаю. Но в чем я уверен полностью, так это в том, что изменить начальника Вам не удается. Вы сами в этом признались. И именно это может стать темой для коучинга и, возможно, я смогу помочь повлиять на восприятие ситуации начальником». Такая постановка проблемы его заинтересовала. Мы начали работать и в процессе обнаружили и другие проблемы. То есть подчас приходится преодолевать сопротивление, чтобы начать курс коучинга.

- Когда возникают проблемы на работе, это неизбежно отражается на личной, семейной жизни сотрудника. Влияет ли Ваш коучинг на личную жизнь Ваших клиентов?

Существует своего рода треугольник с тремя вершинами: «ролевая идентичность», «качество действий» и «контекст». Ролевая идентичность всегда связана с контекстом и наоборот. Поэтому в каждом контексте есть своя ролевая идентичность: папа, начальник, друг – это роли для разных контекстов. И если Вы проводите коучинг, связанный с профессиональной деятельностью человека, то значит, Вы проводите коучинг в конкретном контексте фирмы, с конкретными целями, связанными с качеством или показателями его работы. Все, что я делаю, как коуч, должно повлиять на этот треугольник: «Контекст – Качество действий – Ролевая идентичность». Если человек в процессе коучинга чему-то учится, что-то узнает – что-то такое, что он может использовать, как отец, например, – это великолепно! Но я на этом в своей работе не буду сосредотачиваться.

Если кто-то приходит с личной проблемой, я ее принимаю, но обязательно провожу анализ: если мы будем сосредотачиваться на этой проблеме, повлияет ли это на человека в его профессиональной деятельности в этом конкретном контексте. Если этого не делать, то коучинг может превратиться в психотерапию, а это разные вещи.

- Случается, что человек успешный профессионал, но несчастен в личной жизни. Были ли на практике такие ситуации, когда Вы занимались гармонизацией жизни человека во всех сферах жизни: в личной, в профессиональной?

Только в том случае, если это будет способствовать его развитию, как работника. За коучинг платит компания, и она не должна оплачивать разрешение личных проблем.
Конечно, одни и те же паттерны обнаруживаются в разных контекстах. Авторитарный начальник будет вести себя авторитарно везде. Хотя случается, что на работе он диктатор, а дома «подкаблучник». Речь идет об одном и том же – о проблеме взаимоотношений. Мы начинаем работать с этой проблемой. Если эту разбалансированность преодолеть, это повлияет и на личную жизнь клиента. Но я не несу ответственность за его личную жизнь и не ставлю перед собой такой задачи.

Часто мне говорят: «Ваш коучинг полностью поменял мои отношения с детьми!» Я очень, очень доволен, но это дополнительное благо, коучинг не был нацелен на эту задачу.

- Вопрос, непосредственно не связанный с проблемами работы в компаниях. Известно, что одни одаренные люди получали признание общества, а другие, несмотря на замечательные произведения, прозябали в нищете и забвении. Как вы считаете, какой паттерн или какое качество мешало им быть успешными?

Этот вопрос интересен, но однозначного ответа на него я дать не могу. Более того, я могу представить себе, что непризнанный гений может быть более счастливым человеком, чем тот, кто имеет славу и деньги. Не каждый легко справляется с признанием.

Приведу пример. Однажды я общался с генеральным директором, разрабатывавшим проект, который будет реализован в 2070-м году, то есть через 60 лет. Автор проекта до этого момента не доживет, и, тем не менее, работает над ним, поскольку ему важно не признание, а реализация идеи. Ему интересно. Так и поступали (и поступают) многие гении. Они реализуют свое видение мира независимо от того, удастся ли им продать то, что они делают. Но они, с моей точки зрения, являются людьми, которые вполне обнаружили свое призвание.

- В чем, с Вашей точки зрения, состоит проблема, которая, как правило, является главной помехой на пути к успеху?

Чаще всего проблема возникает из-за особенностей мышления, основанного на жестком выборе «либо-либо». «Если у меня есть то, значит, я не могу иметь это»; «если это истина, значит то – ложь». И здесь мы соприкасаемся с идеей генеративной комплементарности. Это модель, которая позволяет соединять вещи, которые трудно соединимы. Мысль о том, что обретение самого себя требует усилия, кажется парадоксом, а между тем, она абсолютно верна. Вспомните, когда человек максимально собран, дисциплинирован, и в то же время максимально свободен? Тогда, когда он занят делом, которое удается ему особенно хорошо, и так во всем.

Обычно люди стремятся к стабильности, но в то же время испытывают потребность в развитии. И это кажется вопросом выбора: «или» – «или». Однако, если мы хотим работать лучше, нам необходимо меняться, но в свою очередь, чтобы осуществить эти изменения, нужно опираться на те достоинства, преимущества, на то мастерство, которое уже есть. И это означает, что придется и осознать, чего не хватает, и сосредоточиться на том, что присутствует. Таким образом, способность соединять, казалось бы, несоединимое – это глубинная основа любого мастерства, а коучинг – способ обретения большей внутренней свободы и, как следствие, больших возможностей.

Для многих становиться мастером – это значит истязать себя. Самоистязание в самом деле может стать стимулом для того, чтобы повысить уровень мастерства. Но можно мастерски работать, обходясь без этого. Для этого нужно стать вполне самим собой. Научиться действовать в согласии с собственной природой. При этом можно добиться одновременно и более высокого качества деятельности и одновременно большей естественности, освободиться от напряженности.

- Как компания может помочь человеку раскрыть его таланты? От кого это зависит? Какие есть к этому пути?

Нет иного пути, кроме поиска положительного референтного опыта. Люди привыкли учиться на ошибках. В большинстве случаев они пытаются спрятать свои ошибки, скрыть, тогда они совсем не учатся. И очень редко они учатся на успешных примерах.

Если успех принимать как должное, то невозможно научиться на собственном положительном примере. Чтобы стимулировать таланты, нужно стимулировать рефлексию. Научить людей размышлять над теми вещами, которые кажутся людям простыми.

Вот я заключил сделку с важным клиентом, и все прошло так гладко. Но что же я сделал? Как? Может быть, на стадии подготовки я сделал что-то важное, приведшее к успеху? Может быть, при установлении связей, контакта? Чтобы воспроизводить ситуацию успеха вновь и вновь, нужно изучить ее механизм. Это и есть управление талантами.

- Что такое личное моделирование, корпоративное, командное моделирование?

Я думаю, что компании очень важно знать, в чем состоит ее мастерство. Я думаю, что те компании, которые осознают это, отличаются особенной гибкостью, у них есть способность преодолевать кризисы. А компании со слабой самоидентичностью отличаются незначительным запасом прочности. Посмотрите на Apple. Можно, конечно, критиковать Стива Джобса сколько Вам угодно, но нужно сказать, что его компания отлично знает, в чем она сильна. Это крупная международная компания, но в ней поддерживают ментальность малой компании, потому что в этом часть их мастерства. Есть 2-3 примера вот таких удивительно успешных действующих компаний. Их мастерство выражается и в логотипе, и в стиле руководства, и в продуктах, и в рекламе – во всем.

- Приведите, пожалуйста, пример работы по моделирования корпоративного мастерства или командного мастерства из Вашего опыта.

Однажды я работал в крупной образовательной организации. Она выросла за последние 10 лет на несколько порядков. Вначале в ней было 10 человек, а сейчас их более сотни, и они продолжают расширяться. Меня попросили поработать над их самоидентичностью. Я работал с коллегой, специализировавшимся на бренде. Мы посмотрели на историю организации и определили, какие общие моменты присутствуют на всем ее протяжении. Потому что идентичность не меняется. Она может развиваться, но не меняется принципиально. Исследование истории организации – это один из способов выявить самоидентичность системы.

Мы исследовали продукцию. Текущие мощности этой компании. Понаблюдали, как ее воспринимает рынок, каковы ее ритуалы, стремясь выявить соединяющие все эти грани существования организации элементы. Это осознание позволило в большей степени выразить их мастерство, и как следствие, добиться успеха.

- Верно ли, что организующий принцип компании – ее самоидентичность – должен совпадать с организующим принципом первого лица?

Это интересный вопрос. Если босс работает в компании полгода, то это необязательно. А если он возглавляет предприятие 3, 5, 10 лет, то, конечно, тесная связь между организующим принципом первого лица и организующим принципом всей компании необходима.

- Это значит, что новые люди, приходящие в эту компанию, должны обладать тем же организующим принципом?

Конечно, в организации должны работать разные люди. Разнообразие – обязательное условие для полноценного функционирования компании. Но, безусловно, каждый сотрудник, который лоялен компании, имеет связь с ее организующим принципом. Это несомненно. В противном случае, либо тебя уволят, либо ты сам уйдешь.

- Расскажите о Вашей работе с Hewlett Packard. Компания смогла достичь еще больших успехов на мировом рынке. Что было сделано для этого?

Я работал с ТОПами компании. В результате коучинга они обрели большую центровку, они осознали свое мастерство, но этим результат не ограничился. Дело в том, что моделирование мастерства происходило на глазах у подчиненных тех ТОП-менеджеров, с которыми я работал (на коучинге присутствовали несколько десятков рядовых сотрудников компании). Эти сотрудники компании могли непосредственно наблюдать, как раскрываются их руководители. Каждый из ТОПов в процессе тренинга предельно искренне рассказывал, как он организует свою жизнь, как функционирует в своей ролевой идентичности, каковы его ценности, глубинные убеждения, на чем основывается его работа. Наблюдение за таким процессом жгуче интересно. Оно несравнимо с чтением книги, с обобщенным изложением метода. Эффект оказался чрезвычайным: сотрудники буквально были вдохновлены увиденным и услышанным, для них это было захватывающее зрелище.

По существу, проблемы у всех похожие: очевидно, что трудности возникают не во внешней реальности, а в нашем сознании. И увидев, как они могут быть преодолены, люди почувствовали себя окрыленными. Кроме того, они получили стимул к развитию. Поскольку в процессе коучинга прояснилось, какие стороны мастерства руководителей позволили им достичь успеха. Такая напряженная работа продолжалась более 3-х часов. А на следующий день я представил результаты моделирования всей группе. Мне пришлось проработать всю ночь, чтобы подготовиться к этой встрече. Они произвели колоссальное впечатление на всех сотрудников компании. Для них было очень важно понять, как мыслят руководители компании. Каковы их убеждения, пути и ценности.

Этот коучинг оказался исключительно полезным. Были сняты многие блоки, мешавшие людям проявлять свое мастерство в полной мере. И, конечно, компания очень выиграла благодаря этому.

- Какие произошли изменения в результате моделирования мастерства в Вашей жизни?

Я хорошо знаю свои слабые и сильные стороны и не попаду в такие ситуации, когда не смог бы использовать свое мастерство. Но чтобы всегда поддерживать форму, я постоянно задаю себе новые задачи. Один из элементов моего мастерства – это сомнение. Я сомневаюсь, но для меня это не проблема, а именно элемент мастерства. Иногда я даже стремлюсь испытать сомнение, потому что это идет мне на пользу.

Но овладение мастерством не отменяет многих тревог. Это не делает меня Мистером Совершенство. У некоторых людей есть такая мечта (на мой взгляд, удивительная), стать идеальным мужчиной или идеальной женщиной. Для меня проблема в другом – как выразить то, что есть, как оставаться целостным.

- А в чем Вы черпаете вдохновение и энергию для работы?

Основной источник моего вдохновения – это работы Грегори Бейтсона. За последние несколько лет я очень много работал с системным подходом. Мне вообще нравится открывать для себя те вещи, которые еще не открыты. Если человека спросить: «В чем твое мастерство?» – то люди, как правило, дадут поверхностные ответы. Которые Вам ни о чем не скажут. И раскрыть нечто еще не названное, неопределенное – это и есть то, что может вдохновить мой любопытствующий разум.

Самое увлекательное в моей работе – соприкосновение с уникальностью каждого человека. Я был младшим ребенком в семье, а у меня 5 братьев и 5 сестер. Проблема уникальности была для меня насущной с детства. И у меня появилось страстное желание выражать свою уникальность, а позже, помочь это сделать другим людям, это и побуждает меня работать.

Вот меня некоторые спрашивают: «А можно ли мастерство по каким-то категориям расположить? Может на 6 категорий, например, разбить? Мы бы составили анкету, по которой можно было бы определять, у кого мастерство №6, а у кого №3. Хорошо бы даже и назвать как-то эти категории. Было бы очень удобно!» От таких методов работы я всегда открещивался. Такой подход предполагает механическое отношение к людям. А я считаю, что все заслуживают человеческого отношения, о ком бы ни шла речь, о генеральном директоре или о рядовом работнике компании.]]>